金融海啸之下，企业日子普遍不好过。进入2009年，一些同行纷纷转型或被淘汰，振威不退反进，一季度市场销售额增长逾40％，项目市场获得重大突破，部分境外厂商已从竞争对手转为购买振威产品，或寻求战略合作，自主创新的品牌可贵之处便在于此。
研发与营销是驱动振威快速增长的两驾马车，经历了一番长跑之后，协同作战能力得到加强，配合越来越默契了。那么，如何实现研发与市场的无缝对接，如何在经济危机中实现突破？带着这些问题，笔者采访了振威公司高层管理，现将本次交流的资料整理出来，以供大家分享探讨。
从技术创新驱动向价值创新驱动的转变
产品成本控制和新产品开发是公司核心竞争力的重要方面，如何实现研发阶段的成本控制，如何管理研发与市场的接口请郑总谈一谈我们在这方面的一些做法。
郑国旺：谈到成本控制及新产品开发的市场导入，就不能不提到新产品集成研发管理系统。08年以来, 研发中心一直在推行项目集成开发管理模式(IPD)，简单地说，就是在新产品开发时组建一个以项目经理为核心的跨中心的开发团队, 这个团队成员包含销售、市场、采购、生产管理、制造、品管、工业工程部及研发人员, 通过明确团队中各个部门代表的职责, 做到各司其职，协同配合，从而保证新产品开发按需求、按计划、高质量地完成。
产品生命周期(product life cycle)观念，简称PLC，包含策划、开发、运营等阶段。销售中心最关心的是，新产品功能及外观是否满足市场需要,成本是否有竞争力，能否按时推向市场并得到足够的技术支持，而通过市场、销售代表参与项目管理，能够起到很好的监督作用，保证新品开发不偏离方向，出来的产品一定是市场需要的。对研发中心而言,新产品开发主要关注三个重点：成本，质量，速度。我们所提出来的成本概念不仅仅是狭义的材料成本,它包含BOM、工程安装、制造及售后服务的综合成本。明确的产品需求,领先且合理的技术方案，合适的BOM成本,便捷的工程安装调试，高效率的产品可制造性，稳定的产品质量，低售后服务成本，这些都是我们开发人员所关注的。产品质量通过开发阶段的工艺评审及质量评审,能很好的保证新产品输出的可制造性及质量稳定性；产品开发速度通过建立研发绩效考核机制,将项目计划列为最重要的KPI指标，激发新品开发团队的积极性。在集成研发管理系统中，这三要素都有对应的管理流程,也是目前研发中心正在执行并推进的工作。
在产品生命周期中,各职能部门的工作重心不同，所关注的点也是不一样的，但产品价值的最大化是我们共同追求的目标。从C-5智能社区系统、E-3000智能家居系统到产品集成开发管理模式，研发中心逐渐朝着由技术创新驱动走向价值创新驱动的方向发展，以求获得高投入成功带来投资价值的高倍增值。
从渠道推广模式向项目推广模式的转变
宏观经济环境的逐步企稳，经济回暖的有利因素积累、增加，全国楼市在去年四季度触底后已出现恢复性的增长。那么，楼市回暖对楼宇对讲市场有什么影响？我们如何进行有效的市场开拓，具体情况什么样？
郑斌：今年一季度房地产复苏主要还是受政策的拉动，比如银行贷款放宽，另外，从价格与需求来看，这也是在房价有所松动之后，前期积压的大量刚性需求有一部分得以释放，给久经寒冷的楼市带来了暖意。谈到对楼宇对讲市场的影响，主要在于房地产开发商手里有钱了，去年因资金短缺暂停的地产项目陆续启动，原先签订的合同开始执行，进而带动楼宇设备销量的增加。就我们振威来说，与去年同期相比，市场销售额增长了40%，目前还在增长中，这与目标管理下的营销战略执行到位是分不开的。
今年我们的整体市场目标是，在保持客户数量和市场占有率的同时，抢占更多的市场，赢得更多的项目。在目标管理的指导下，销售中心制定了系统的营销计划和周密的市场运作策略，寻找业务突破点和增长点，形成有效措施并贯彻执行到位，主要有以下几点：一是制定执行更富有弹性的价格体系，抓住核心赢利指标，决策权下放等；二是精耕细作渠道，完善市场组织结构，营销重心再次下移，把原先6大区细化到10大区，实现了直属服务网点的全覆盖；三是由原来渠道推广模式向项目推广模式转变，把我们的人员推向市场一线，强化对市场的了解和把控。此次振威09年主力产品推介会，就是针对项目市场的专业客户而举办的专场活动，我们派专业人员到现场做细致讲解，这种零距离的沟通交流，加深了客户对振威品牌及产品技术的了解，而且直接达成了销售订单，总体来说效果还是很不错的。
