创米科技创始人兼CEO李建新:认清“木桶理论”,找到供应链最优解

[导读] 创米已经是一家五年多历史的公司了,相比2018,2019创米预计增长率50%,很庆幸,我们还活着,虽然艰苦但健康的活着。而我们的周围,已经有一些朋友的公司不幸关张了,这是艰难的一年。以年终总结的形式来回顾一下过去的一年或更多年走过的路,也是一种复盘。每一家公司都有每一家的不同,我们今天就从创业公司的起点开始。

创米已经是一家五年多历史的公司了,相比2018,2019创米预计增长率50%,很庆幸,我们还活着,虽然艰苦但健康的活着。而我们的周围,已经有一些朋友的公司不幸关张了,这是艰难的一年。以年终总结的形式来回顾一下过去的一年或更多年走过的路,也是一种复盘。每一家公司都有每一家的不同,我们今天就从创业公司的起点开始。

从0到1往往不是赛道决定的,而是起跑点

赛道与起跑点。创业咨询流行的话语叫选择赛道,但这些年的经验告诉我,很多时候不是赛道的问题,大部分的赛道其实足够宽,容得下足够多的选手,尤其是当你跑到前面的时候,所有的赛道都是你的。从0到1,往往不是赛道决定的,而是起跑点,你站在哪里开始起跑,你有什么样的装备(是不是有钱,是不是有牛掰的团队,是不是有好的资源支持等等),才是问题的核心,如果是一场短跑,站错了起跑点,要么还没起跑就犯规出局,要么直接起跑就落败。我曾经自我检讨过,创米确实曾经站错了起跑点,这导致我们的起初的发展比较慢,甚至感觉即将死亡,幸运的是,我们参加的是马拉松比赛,还有机会扳回来,事实上,我们一直在努力这么做。

诚然,我们是一家小米生态链公司,所以有些话题难以绕开,比如爆品。

认清“木桶理论”,做产品要没有明显短板,但必须有一个大大的长板

爆品这个概念,现在很流行,但我想特别说的是,每家公司的爆品概念不一样,比如小米,也许年销千万台才叫爆品,但在一般的公司,这是一种奢望,爆品,仅仅有好的产品是不够的,还需要品牌、渠道等等多方面的支持,死抱一个产品成为爆品,投入一切可投入的力量,如果没有可借的力量,这种做法很可能公司就爆雷了。

做出一个符合公司实际能力的规划很重要,2019年,我们出了一些新品,总体上还是不错的,没指望都是爆品,但我们期望,在我们的能力范围内能够达到效率最大化。说爆品离不开产品,离不开产品定义,而产品定义的本质,不是以是否有营销噱头为起点,而是以使用场景化,用户习惯性,价值创造性为起点,在这方面我们有一个不成文基本简要法则:相对竞品,没有明显短板,但必须要有一个大大的长板。充电五分钟,通话两小时,这便是参照点之一。

小如何找到供应链最优解,合理降低成本

成本、供应链、质量等等是硬件从业者绕不开的话题,即便我们是互联网硬件公司,它仍旧脱离不了强烈的硬件属性。软件的特点是规模越大,边际成本越小,直至趋向于零。硬件则不然,硬件成本是有边界的,到达边界,将无法再下降。而在销售前段压力越大的越大的情况下,如何做出成本优势?同时,还能保持质量不下降,甚至上升?规模大了,如何保证交付?

2019,总体来说我们做得还不错,我总结了几点。第一、零部件的设计通用性,这保证了成本规模效应。第二、高度信任核心供应商,保证密切交流,这确保了优先交付,有时候,以过多的供应商做平衡未必是好事。第三、高度重视客服及售后,集合真正的用户思维,通过售后大数据改善产品细节,以有限的资源最大效率提升质量及口碑。

站在别人的肩膀上做事。这句话我在公司内部经常讲,什么意思?道理其实不复杂,总结下面几点:

别人踩过的坑我们绕过去,别人踩过为什么我们还要踩?总结他人是最快的成长路径之一。

他人的资源是否可以为我们所用,资源置换是最好的方式。比如小米生态链,这么多企业,大家联手是最好的打江山方式。

不要不好意思抱大腿,有些红利还是要吃的,有的平台资源,你怎么努力都很难得到,机会来了需要厚着脸抓住。

即将到来的2020,我们将继续努力,但在努力之前,反复想以下几个问题:

责任。为公司员工负责,为我们的合作伙伴负责。没有谁离不开谁,但只有责任感让我们有承担。二、创业梦想不能丢。梦想再大也不是没有实现可能,万一实现了呢?这是驱使我们持续往前走的最大动力。

未经允许不得转载:数智网 » 创米科技创始人兼CEO李建新:认清“木桶理论”,找到供应链最优解

分享到: