华为邵洋 闪罡:方舟实验室的背后蕴含着怎样的AIoT战略?

昨日,在位于深圳的华为全球总部,华为召开了“AI生活 享品智”为主题的媒体品鉴会。作为华为智选生态年终重要会议,现场华为官方不仅发布了AIoT生态战略,还为全球最大的消费领域IoT实验室——华为方舟实验室举行了剪彩仪式(这也是方舟实验室首次对外亮相),此后华为邵洋、闪罡接受了媒体的专访,讨论了方舟实验室背后的各类问题。

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Q:此次实验室在命名上叫方舟实验室,跟之前的诺亚有什么不一样?从命名来看看也是给予了很多的期望,包括是它作为全球最大的消费领域IoT的实验室,希望它能实现什么样的价值,达到什么样的目的?

A(邵洋先生):应该说华为是在2015年12月12日正式发布了智能家居的HiLink战略。在那个战略开始发布的时候,我们看到这个产业面临着巨大的痛苦,智能家居这个概念从2000年开始提,一直提到2015年,依然只是概念。跟行业里的每一个人聊,大家都感觉这个行业哪那都不通,家电厂商之间不通,硬件与软件不通,设备与设备不通,我们觉得对于打通这些东西有一些帮助,所以开始了这个战略。

我们在这个平台上跟所有的伙伴进一步沟通和交流,我们发现越扎进去,这个产业的痛苦越大,这个产业里的每一个人都看到了一个美好的彼岸,但都发现自己的小船过不去。比如我是做家电的,家电首先要跟诸多设备连接,比如手机、手表、音箱、电视、车机等等。再把这个往外扩展,刚才咱们说了很多连通的东西,豪恩、汇泰龙等等,这时候会发现更加痛苦。厂家与厂家也许有友谊,但没有合作,甚至有些不同品类之间可能有友谊,同类品类之间只有竞争,连友谊都没有,所以设备与设备之间也打不通。在后续的服务品类提供上,他们希望能开放更多的服务,比如我是做厨具的,我希望能跟物流配送、生鲜打通,结果也打不通。这就是我们真正在这个行业里下海游泳的感受。

闪罡(先生)是我们智能家居的总经理,我们年初就在聊,大家都这么痛苦,好像这个彼岸一定存在,但又这么遥远,而且好像都有点担心。其实行业,大家生活在比较担心的环境中,自己觉得自己过不去,但是还担心别人先过不去,非常担心这件事,生怕自己跑慢了变落后了。所以我们就说搞一个方式,促进大家来渡过这个彼岸,所以我们就把它起名叫方舟,这是我们方舟实验室的由来。

当真的有了这个设想以后,我觉得很多东西当你动心的时候,并不觉得这个事怎么着,但你越看这个事,就觉得这个事有非常丰富的内涵在里头,真正每一点扎进去,有很多点,我们把方舟最后做成了四个大的区域。

第一个区是产品认证区,比如做一个灯,怎样让这个灯真正在智能世界里复活,比如跟手机、音箱、手表、车机怎么联动?这一系列的联动问题,包括它怎么联上网,怎么能被控制,被语音控制,被触控控制,被各种各样的控制,有多模态交互,针对这个我们就可以提供一系列的价值给我们的合作伙伴。

第二个区是联合创新区,解决的是另一类的痛苦,有很多的厂家知道有其他的伙伴,但其他的伙伴没有平台,就好像我们很多的朋友,我们都是认识的,但实际我们没办法做在一块喝茶吃饭。我们就提供一个场合,就像刚才说的,汇泰龙、豪恩可以互相之间产生联动,华为的这些,像我刚刚说的情绪压力、情感状态都可以做联动。

第三个区是面对卖场伙伴的产品陈列区,既包括华为自己拥有的线下渠道伙伴,也包括国美、苏宁、居然之家等等一系列线下渠道商。大家知道渠道最大的成本永远是租金,我如何在有效的面积内以最短的时间,能把我的智能家居的体验,产生跟用户的吸引、共鸣,我的卖场应该怎么去设?我有十平米怎么办?我有五十平米怎么办?如果想做成大而全的怎么办?我们的第三个区是卖场核心区。

第四个区是大家一进门看到的,就叫场景开发区。我们在这个路上,我发现交的朋友越来越多,而且很幸运的一点,我发现我们的战略是对的,在这个路上越走越发现我们都是朋友,很少发现有人是我们的敌人。家居体验区实际是跟房地产伙伴合作发现的。咱们看中国顶级的房地产企业,大量在研究智能家居了,但实际你看看现在所有的智能家居真正交付的小区有几个?这是其一。第二,搞智能家居的团队, KPI一般不太好,经常的目标是搞样板房出来,但当我拿样板房设计的时候才发现,样板房这些厂家都不同意,比如选择了冰箱、照明,它们相互之间都不通,房地产厂家要花大量的精力把他们整合起来,搭起来一个看起来很美,但实际日常使用没有生活体验,所以我们的第四个区是为了这些人服务的。

将来随着这些区一个一个走出来,越来越丰富之后,房地产厂家到里边去看就可以了。因为今天重点是方舟实验室,所以我可能对方舟多说了一点。我相信这件事情本身是非常有意义的,在我们行业走了这么久,看到了这么多问题,我觉得我们可以解决一些问题。

Q:今年我们比如做方舟实验室,要做的这些具体的事情我们都看到了,年初到年末的大方向目标都做到了。我作为一个合作者,我非常关心明年,尤其是在5G背景下,这个体系我们怎么做?比如在渠道、品牌、合作、产品画像方面有没有一些战略思考?

A(邵洋先生):非常感谢,我们追求的目标是商业成功,对于我们的合作伙伴来说,一定有产品要卖出去,要盈利,这个对大家来说是最大意义的,每个人都是精力有限的。其实在智能家居的市场上,我们发现进入这个行业主要有三道门槛在卡着大家往前走。

第一道,技术门槛。怎样有一种技术平台,真正让家居变成可用的产品?有很多东西名义上可以智能化,但实际大家根本就不愿意智能化。比如我们的洗衣机被智能化了,它被智能化到底干什么?是不是把衣服送进去,然后按个按钮来启动?其实我本身按个按钮它也一样可以工作,这种操控体验既要不同,又要大幅度优于原来的体验,这样才能有效。

如果达到这样的体验,它的技术门槛是非常高的。如何让这个设备轻松联上网。今天也讲了我们的“1+8”战略,1是手机,随时随地带在身上。8包括4个设备(平板、PC、电视、车机)和4个小设备(耳机、音箱、眼镜、手表),他要和这么多的控制设备互通,这也是巨大的技术上的难度。

还需要在设备与设备的互联上提供方案,我做这个品类可以和那个品牌品类合作。技术的这道门槛,把我们很多曾经出现过的平台商,我也没法列名字,大家如果在行业里,会发现冒出好多各种名字的平台商。一是得益于华为非常重视研发,二是得益于我们的经营一直还是比较好的,所以我们认为这个地方是非常值得去投资布局的方向,所以我们在技术上的投入非常大,每年都以翻番的方式在加大。

第二道门槛,我们先说营销,营销实际是教育用户、培育市场的东西。对华为来说,我们要做得更好,要找到针对的方法,而且要舍得投入,让大家意识到有一种新的体验在等待着你,而且这种体验是非常容易接受的体验模式,不能是非常零散的,用户的关注度是非常低的,你要有足够教育市场的方式,让大家接受这种新的智能家居体验。

今天大家也听到了,我们花了100多天在磨合一款产品,这都是成本。如果这个东西不能真正的在用户的购买端被买到,不能上量,这是非常让人沮丧的事情。

所以我们要打通渠道端,求人不如求己,我们自己花了很大的力量,我们华为所有的门店,不管店面有多挤,至少要留出一张桌子,面积大就要留更大的桌子,让大家看到IOT的体验是真正这样优越的。我们先把自己的门店打通,把线上的渠道打通,把我们所有的资源开放出来帮助我们的合作伙伴。

但是只有华为的力量不够,一定要打通更大的一些渠道,是什么?比如大家可以看到,12月初的时候我们和京东签了战略合作协议,最关键的意义在于支持华为HiLink的,尤其是华为智选的这些产品,将会在京东上以非常显著的位置,而且是非常系统性的方式出现,方便大家的选择和购买。

线下,比如大家可以看到,居然之家已经开始开了华为智选店,未来国美、苏宁,我们都在进展,这么大的面积,几层楼,是不是可以拿出一个区域,以家居体验的方式展现这些?现在的体验大家都清楚,这一块全是洗衣机,这一块全是冰箱,这一块全是电视,我们认为这是非体验式的模式。这方面我们的进展还是比较好的。

还有一个方向是房地产商,要把大家的入户标准变成智能家居。如果将来你家里的空气、窗帘、照明都是智能化的,你让家里的主人来做这件事,其实难度还是比较大的,而且当他遇到问题的时候还是比较无助的。但如果以小区的方式来做,售后和物业会形成非常好的手段,遇到问题这个物业比较清楚,可以帮助你解决。我们的房地产商也是,刚才我也列了很多名字,都在积极进展。

我们做的这一切,都是为了打开第三扇门,真正的渠道通路。华为首先自己要all in,让更多有这种需求的厂家也能看到这方面带来的增益,把合作伙伴的产品在这个渠道流动、销售起来。还有另一个渠道是各个厂家自己的渠道,可以与这些设备打通,这是我们的愿望,应该也是会有实现的那一天。

Q:我能不能这样理解?HiLink不能只定位于智慧家居和智慧家庭,定位于万物互联是不是更适合整体的定位?

A(邵洋先生):非常好的问题,就是这样的,这个现在实际是叫IoT,并不能叫智慧家居。华为现在对外有两个生态,一个是面向弱连接的,比如壳套膜,比如有线耳机,都是跟配件相关的东西。像IoT这些东西,比如家居、运动健康之类的是以HiLink为主的。

你刚才说的最后一个问题,1+8可能还不够,还少了一个机器人。我们觉得你这个水平是非常非常高的,因为我们今年的战略规划汇报,总体通过之后,公司一个重要的领导立刻就打电话批评我,问我为什么不说机器人,机器人不重要吗?我说重要,但机器人有很多种的存在。机器人最早的存在方式是软化的,像智慧助手。比如我们看到的siri、Alexa,这个机器人要有触达能力,神经网络能触到这些IOT产品上。我们现在做的是机器人的上半部分,也许再过几年,我们会把这个做成实体部分,也许是一个能动的,能更加物理化交互的东西存在,这也是有可能的。

Q:一提到IOT,大家可能首先会想到某米的生态,他们的模式是做一些赤橙黄绿青蓝紫各种颜色的合作公司,强迫他们使用某米的生态,定制一些产品。但华为好像没有强制厂商出什么样的产品,或者帮他们定制什么样的产品,那我们是怎么跟这些品牌合作的,有没有一些排他性?比如我们现在的IOT平台有京东、天猫、百度,HiLink跟他们是共生共存的,还是说彼此平行的,没有任何交集?

刚才看到我们有很多生态产品,我也问了一下,他们讲的是我们在华为渠道购买的这些厂商产品,都内置HiLink的协议,但我想知道如果在这些品牌自有渠道购买产品,会不会出现同款没有SKU的HiLink连接呢?

A(邵洋先生):我们刚开始做的时候就在想一件事情,我们感觉在这个行业里应该多交朋友,少结梁子。2015年我们刚搞完的时候,2016年3月份AWE会议上,主持人安排了一个讲话,我上去讲。当时主持人就在介绍,智能家居的大阵营里又来了一个新伙伴,这个伙伴在国内以狼著称,所到之处血肉横飞。就这样介绍,然后请华为公司上台。包括以前也跟大家说过,什么“华为黑寡妇”。

我觉得我们在进入智能家居之前,我们就已经有了一些对自己的约束。我们现在经常说一种概念叫高维打低维,就跟我们说的三体一样,本身是高维的,打低维的东西好像很容易,事实也是这样。我们不应该降维打击,我们应该为了这个产业提升维度。当我们是这样目的的时候,我们就希望我们能在这里面尽可能都是伙伴,没有对手。虽然有一些不得不成为对手,但我希望这种的很少。

什么叫都是伙伴?第一,所有做家电的厂商,我们希望都是伙伴,你们做的品类我们不做,我们内部有很多团队多次立项都被我们拍死了,说我可以做市面上最好的某某某,我们说你这一刻是能做出来的,但我能永远让你做这个事情吗?比如我能做最好的台灯,能做最好的扫地机器人,做不做?我们的公司定位不是这样的,1+8是我们的定位,那是我们产品化的东西。所以家电厂商在这个过程中,很多的例子这三年走过来挺有意思的,有些人我认为他们好像离我们很远,甚至觉得不应该跟我们合作。

有一家曾经跟小米走得非常近,后来跑过来跟我们合作,我都很意外,你们不是合作的好好的吗?为什么找我们?就这样家电厂商成为了我们的伙伴。

接下来渠道厂商也要成为我们的伙伴。如果我们去看小米模式,实际它越来越成为渠道厂商的对手,到那种场合去采访天猫、京东或线下的卖场也好,为什么我们是对手而不是伙伴?因为它的边界是不断扩张的,希望把消费全部聚拢在自己的平台上。渠道厂商在这个过程中我们发现,也许刚开始的接触并不多,但接触的越多合作的就越多,跟房地产商合作越来越多,跟内容服务方合作越来越多。

在这条路上,也许大家一开始不会先结婚再讨论以后的人生,我们是慢热的过程,但合作会越来越深。

讲回来,其实在这里面有很多优秀的榜样,比如谁是优秀的榜样?苹果是优秀的榜样,以它有限的产品形态养活了巨大的人群。谷歌是非常优秀的榜样,今天能有这么多厂家做手机,那是建立在谷歌生态上的。向这些人学习的过程中,我们发现华为在生态这条道路上,应该说我们还是有很多可以改进的,包括可以多贡献、多约束自己的东西。

再讲回来,其实某些东西我们要区分一下,有些东西不叫生态,我个人把它叫做解决方案。比如华为能够提供网络运营商所需要的一切产品,这就是今天华为的ICT业务,你要传输给你传输,要光纤给你光纤,要无线给你无线。对于运营商来说,你要的任何东西在华为这儿都能买到,但这不叫生态,叫解决方案。不是因为我提供的东西多了就叫生态,生态实际是一个人跟一群人的利益共生共存,我认为我们在这条路上有更大的跟大家共生共存的机会。但这种机会需要我们自己做得好如果我们做得不好,可能这种松散一点的结构也保不住,我们不断往这里面加强,使得这个结构变得更加紧实。

你刚才提到的另一个问题,如果对于HiLink,他愿意付HiLink版,这当然是好事,如果他选择其他的版,我们也不能拦着。

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